对经济集合体来说，经营与管理不能分割。

经营重数据，管理重思维，结合起来叫运营。经济集合体靠数据说话，要分析人员驱动的效能，效能含效率和行为盈利效果。

管理重思维，思维如何建立制度保障连续传承，思维如何完善自己和成员的人格在社会上树立诚信经营的形象。诚信是经济集合体的立足之本。

本字从木从一，木主仁，仁立本立，管理者的仁心对外界来说是不可见的但能通过所有人员的言行体现决策思维。就是说，是决策者的三观、决策者的心地和思维能力在决定运营集合体的文化。制度承接决策者的三观，外表于成员对运营过程的执行，整体呈现企业文化，企业文化实际是管理决策者思维的体现。

管理思维保证持续发展，当然是战略问题，思维决定经济行为的步骤。例如让利培养市场和让利促销就来自不同的思维层次，显然培养市场是长期目标，促销一般是为实现短期目标。

对经营管理来说，决策管理者要懂经济数据主抓思维、重点在识人用人，决策者身边出谋划策和文案财务的人适合依稳妥取人；各级管理者依决策者思维抓数据，更重效能取人，这是有道有术。经营与管理密不可分。

头条号“杲杲湖山”：发表企业管理、职场打工类文章，也创作近体诗及联对，谢谢关注。此文是基于长期管理工作和对管理学与对经营管理的研究下形成结构化知识的结果，是对企业经营管理问题进行了深入研究并展开的探讨，和较为仔细的分析论证与解释。并且可在此文里你能看到思辨思维、批判性思维和理性批判主义的影子。

此文厘清指出了应如何认识经营与管理职能活动的责任归属，那么你认为经营与管理是一种什么样的关系？

一、对经营、管理的认识与理解

先说下学界与业界脱节问题。我发现不只是在国内，在国外、在西方也是企业/组织管理，远落后于管理学发展进程和所达到的水平程度。尽管学界的存在和管理学的发展离不开业界的“反哺”（案例、理论研究与创新），但现实是企业的管理水平与管理理论所达的程度差距大，水平悬殊离奇。这就是学与业的区别，历代的管理大师基本上都不是企业家（卡耐基不算，概只有法约尔做过经理），本人做管理工作和研究管理有些时日了，大量的见识表明做企业的不见得懂管理，懂管理的不见得是企业的经营管理者。

简单地讲经营侧重的是谋划发展的活动，而管理侧重的是使企业能够正常合理的运转的活动。

我知道一个企业的经营管理者最重要核心的任务能力，是猎取资源/猎取优质资源，这其中包括政府公关、融资及识任授权等，无论东方还是西方尤其在中国创业，很多时候没有权势/关系资源支持的这种江湖路线是不行的——这点我清楚。这当然是掌门人干的活，但仅仅如此，而不是进行企业的现代管理/管理与识人用人的不到位就能做起来，或能够做的好做的强大么？或许有，但我是不能认同——但却发现“瞻前不顾后”者，这才是彼此认知意识冲突之焦点。只要看看海尔、华为、阿里等企业就可以了，当然一定的经营运作是需要或必须的。本想把此段放在末尾，但恐“神龙”来顾，只现一鳞半爪，其见首而不见尾。

1、经营到底是什么？

其实“经营”，就是谋划企业的发展、业务的如何开展和市场的如何拓展开发。通俗地讲，就是想办法赚钱和想什么办法赚到钱。即通过/运用什么——如什么办法、手段、套路、方式、形式、模式去赚钱和赚到钱。

经营职能——比如通过一个组织，一个创新的方式与模式，一个产品的开发和如何研发。当然这里边一定包括着融资、资源猎取/整合、运作造势和政府攻关等职能活动等。其中一定包括着企业经营管理者的“三观”，思维意识系统，创业的动机、境界与格局视野；一定包括着商业模式、盈利模式和经营管理模式的设计开发；一定包括着企业的战略、目标、经营哲学/理念与愿景使命。简单地讲，经营就是一个赚钱的思维架构与实施的过程，一个从虚到实的——也就是说它是有层次的，逐渐清晰明朗和确立的过程；一个从规划到布局实施的过程。当然要做好企业的定位和业务的开展前的一切铺垫准备工作。我几年前提出一个企业经营理念即“经营前置”理论，尤其在创业阶之前的企业如果这方面的工作没做或没做到位，那么一定会导致大量的资源浪费、成本奇高而导致创业和经营受挫。

其实作为企业来讲，经营还有另外两个层面的职能与特点。其一，就是企业经营者如何根据外部环境给出的条件与变化主动因应、应变并不断地进行进化完善——当然包括经营管理的各个方面。即要根据社会进步达到的程度——社会现状、现实是一个什么样子的与发展趋势是什么，国家的政策是什么，市场竞争的是什么和如何利用敏锐的市场嗅觉，进行对企业发展与方向的定位——来进行总体的谋划、规划与布局。其二，就是中国中小企业很少或根本没有达到“两权分离”的程度和进化到了阿米巴经营模式或SBU管理模式的层面。在我观察研究的企业中，多类似出现和存在的是经营权和管理权呈现出分离的现象，抑或说是创始人将经营权与管理权或生产权的分离程度——或者说将部分的或大部分的管理权/生产管理权分离出来的而已。

若此，这就形成了老板和高层决策者构思企业愿景谋划企业未来，负责经营/承担经营责任与风险；企业的职业经理人/中基层管理人员，负责企业的运用管理/组织管理/生产与人员管理，承担企业经营与管理的责任义务。是故，那么经营层面之重担就是谋划出的一副图纸——它属于经营目的下的活动行为，但它却是个没有实体的“虚体”，即它的本质性质无论如何都是处在虚空状态的。

2、那管理到底又是什么？

管理就是承担起把“经营”这个“虚体”进行实化，将其变成“实体”，及如何维持企业正常合理运转和产生预期的效益与结果，以实现企业的经营目标。即管理更多的时候——就是一种极为实用的技能。

那么如此说来，管理的主要功能与职能就是将经营目标的进行解构和分解，另一方面就是在经营的这幅图纸上进行建筑——为其立起付诸实施的这四梁八柱框架，然后再添砖加瓦，装饰粉刷，使之形成一栋漂亮的大楼。当然管理首先要为企业架构建立起一个良好运转的组织；设计好企业的体制机制，建立健全规制；设计建立完善好企业的文化、系统、流程和人文环境；进行企业再造、组织的变革和各种各样的创新、转型升级与管理活动。

当然这里包括设计建设好企业文化，科学合理的整合与配置好企业的各种资源，控制和降低成本，提高产出，提高管理成效、效率，提升企业的绩效、业绩与盈利能力；保持企业的活力和持续经营发展的能力。当然其中最重要的是把人用好，把企业的人才——企业的人力资本开发好。即这一切就是完成建“经营”这座大楼的目标任务与建设的过程。

是故我们说，经营与管理是不能人为的进行意识形态的分割离拆的，缘其本身就是相辅相成和阴阳一体的关系。

二、中国企业存在的最大问题是由于管理大于经营么？

却有人偏偏将经营管理对立起来，和说什么企业的亏损和经营不良是由于管理大于经营，作为一个管理职业者对于把经营与管理职能对立起来的观点和褒经营贬管理的思维认知，是不可接受的。

1、企业的亏损是由于管理超过了经营么？

有文章说管理超过了经营才是造成企业亏损之经营业绩问题的根源，那么这是企业亏损的本质性问题么？如在一篇文章里有曰“中国不少家电企业为什么容易亏损？并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平！我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！”

自从最近两三年，不知为何总是发现一些夸大经营的或褒经营贬管理的倾向，或说什么企业的业绩不好是因为管理大于经营造成的，再看看这篇文章也是有着同样类似的拾慧异端。我注意到这个异象之源，即凡这样的邪说歪论基本没有一个是业界和从事企业管理工作的，他们偏偏是那些砖家叫兽和媒体撰文的及一些“羊群”里的跟风者。除了坐在高堂之上发表自欺欺人自以为是连自己都不知道自己在说什么的高论者，就是不知管理为何物者及顺风绰屁者。难道这是局外者清而不是一股污流和管理思维的自蔽与学术沦落的卑污弊象？

2、国内企业问题绝大多数的管理问题

从现代管理理论如社会系统理论、权变理论、战略管理理论来讲——一尤其是后者，已完全把经营职能纳入管理之中，抑或曰是把这两个职能完整地融合在一起了。再就是古典管理理论，如按照法约尔的经验管理就是企业的6组经验活的，如①技术活动；②商业活动；③财务活动；④安全活动；⑤会计活动；⑥管理活动。而法约尔只着重研究了管理活的。也就是以上企业的6组活动——生产管理的所有职能之合——就是企业的经营，而第②、③、⑤项活动又直接包括着企业的经营活动。那么为什么要把经营管理职能与活动生生的拆分离析？

那么试问企业的流程再造是干什么用的？简单地讲它是企业生产经营与管理的创新，是企业管理的变革，而流程再造的目标是降低企业经营与管理成本的，是提高管理效率的。只有企业的管理效率提高了，企业的经营绩效和业绩才会提升。即流程再造虽是管理理论，但它发挥出来的功能是提升企业经营与运营绩效的。那么如果说有的家电企业开始了流程再造的努力，其结果一定就是亏损，那可就有了最精典的标杆型的企业和案例了，就是海尔集团。为什么海尔①底子这么差，②也是家电企业，③并且进行了极为成功的企业再造——而且由于企业再造取得了极好的成效与成功？为什么海尔能够取得如此举世瞩目的伟大成就？因为海尔有一个伟大的全球管理思想家和哲学家的领导者，因此海尔的管理举世无双。是故，我观察研究的结果是企业巨大的经管缺陷性问题，根本不是什么管理＞经营和什么管理水平超过了经营水平的问题，而导致企业面临亏损或亏损倒闭的真相及本质问题，是因这样的企业没有一个好老板，是因其缺一个好的领导者！这是唯一的一个四海皆准的解释。

当然如果是出现企业进行了流程再造反而倒退或亏损了——即所谓的管理＞经营了，那么也不算新鲜。为什么？因为国内不同行业的企业在进行组织变革、流程再造、推行5S（6S）和ISO2000运营实施有太多的失败的例子。比如1998年我在北京经历了一个企业的ISO2000体系根本没有完成认证；2008年在河北见识了一家认证成功的企业，虽然所有的产品都标有ISO2000认证的标识还能贴牌出口。但当在这家公司开会听到一个大学生员工反应物品在车库里乱放的问题时，我还感到十分的纳闷，（因是时就站在这个家族企业老板的身边）遂附其耳小声说ISO体系就能完全解决和杜绝这类事情。然而可叹的是，在2010年我同这个企业两个离职的家族成员一同去内蒙古扎兰屯创业，当提到这件事时让我震惊的是，他们居然说xx公司没有一个懂ISO体系，整个公司没有一个人知道ISO是什么。

原来企业认证ISO体系就是为了脸上贴金的，做好都是假功。怨不得其组织与管理都是那么混乱。因此且可想见其结果也就不难预见了——这个家族企业于2017彻底破产倒闭了，而且是连同其家族的2家小企一同退出了一个行业。其实这样的结果愚某早就预料到了。在这家公司破产的若干年前，有其人力资源管理人员曾跟我说什么（体系、工具）都试过了都不行（但他们却没想过为那些卓越优秀的企业为何行）。如此传统人治管理/管理落后的企业管理，早与现代管理完全格格不入，又怎能驾驭运用得了现代管理体系与管理工具？由此可窥的是国内中小企业经管落后难以想象到了程度。

中国企业的问题和根本问题，绝不是什么管理大于经营的问题，更不是企业由于开始了流程再造的努力而导致了亏损的结果，而问题的真相和本质问题却正相反——偏偏是管理的原始落后，根本就无力和无法驾驭现代管理体系和对运用现代管理工具；其次是由于企业管理的落后缺乏胜任现代管理的人才，根本就无力鉴别那些咨询公司给其打造的这些管理体系是否合适。

“看菜吃饭，量体裁衣”，为何无论人的高矮胖瘦都有合身的制衣可穿，而一些企业管理工具体系为何不能运用推行？因为这些被提供服务的对象企业和提供服务的培训咨询公司，都远没有达到制衣的客户和提供服务的裁缝店的能力水平，即给企业设计套用的无论什么工具体系根本远没有达到量身定做的水平程度。其结果不是大就是小或不是长就是短，不仅不适合反而给企业造成了运营和运转困难。再其次就是这些企业无论是自己搞还是由外定制搞，多是一家搞一套致使所有的东西都不能成为一个有机整体，一个生态的、系统化的东西（所有的体系、工具皆如此），钱花出去一把把换回文件一摞摞根本用不上（即上边说的根本不行